文/葉小棣
一個頂尖公司必須有新的目標，才能夠繼續(xù)發(fā)展。因此，最重要的是去“設(shè)定標準”而不是去“達到標準”。
Q：綠公司
A: 包必達
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Q：您當初在就任雀巢CEO時，為何要對雀巢進行再造？又為何能再造成功呢？
A: 這跟我個人職業(yè)生涯得出的一個結(jié)論有關(guān)，那就是“設(shè)定標準而非達到標準”。
我在剛剛就任雀巢CEO的時候，經(jīng)常會有些咨詢公司來為我們提供建議。他們分析了我們公司，認為我們處于某種發(fā)展層次，而我們的競爭者又處于比我們高一些的發(fā)展層次，于是承諾可以幫我們達到他們的發(fā)展標準。我對這些說法毫無興趣。
因為雀巢已經(jīng)是一家非常成功的公司，具有很著名的品牌，并沒有爆發(fā)什么嚴重的危機，發(fā)展得非?？?。所以我并不需要以其他公司作為我們的榜樣，去達到他們的標準。
但是，我也開始在想應(yīng)該換一種方式去管理這家公司。我不想追求達到其他人的標準，而是想打破這些普遍接受的標準，設(shè)立自己的公司標準。尤其是雀巢在食品行業(yè)已經(jīng)做到第一，必須有另外的發(fā)展目標才可以繼續(xù)發(fā)展。
在奧運會上領(lǐng)先的運動員并不需要達到其他人的標準，而是要自己創(chuàng)紀錄設(shè)立新的標準。他在前面領(lǐng)先之后，其他人反而需要追趕他。這正是我設(shè)想的雀巢公司應(yīng)該具有的一種目標。
所以，我開始重新思考雀巢的定位和商業(yè)模式。是的，我們已經(jīng)是世界上領(lǐng)先的食品和飲料公司，但這并不會使我們在二十一世紀持續(xù)保持成功。所以我決定改變這家公司，把它變成世界領(lǐng)先的營養(yǎng)和健康品公司。這完全改變了我們的使命，改變了我們的目標，這是一種很大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
當時公司內(nèi)外對這一點并不理解，都說“很可笑啊，雀巢是賣巧克力和咖啡的，現(xiàn)在卻想要成為世界上領(lǐng)先的營養(yǎng)和健康品公司”。一致認為這不可能。
但是，在我們重新設(shè)定了標準，改變了商業(yè)模式之后，雀巢開始新的飛速發(fā)展。我們每年業(yè)績增長幅度可以達到5%—6%，而行業(yè)平均增幅只有1%—2%，我們發(fā)展速度是從前的2到3倍，這令所有人都感到吃驚。
后來我又提出了新的要求，就是調(diào)整我們整個戰(zhàn)略思維。我問我們公司的管理者們，“你們僅僅是想要在業(yè)績上獲得增長，還是在基本面上不斷改進？”我的要求是兩個方面我們同時都要做到。一方面雀巢模式要改進，同時業(yè)績增長要達到5%到6%，而且每個子業(yè)務(wù)板塊每年都要增加盈利幅度。那時候，公司上下都感到了極大的挑戰(zhàn)。
但是，12年后我們平均增長了12%，我們基本的盈利幅度從10%增長到14%，而且沒有任何一年退步，雖然有時候快一點、有時候慢一點，但長期保持了平穩(wěn)較快的增長。現(xiàn)在雀巢的市值遠遠超過其他公司成為歐洲第一，甚至超過一些石油公司、汽車公司。
這就是通過設(shè)定新的與眾不同的標準，達到的一個結(jié)果。
包必達
包必達在雀巢的經(jīng)歷是一段商業(yè)傳奇。1944年他出生于奧地利，1968年從維也納世界貿(mào)易大學(xué)畢業(yè)之后，加入雀巢公司，從一個小小的冰激淋銷售員做起，每天早晨駕駛一輛冷藏車盤過阿爾卑斯山，將雀巢冰淇淋送到超市和咖啡店。
兩年之后，他被派往智利工作。在動蕩不安的政治環(huán)境中，他設(shè)法保證了雀巢的私有化運營。隨后被派往委內(nèi)瑞拉和厄瓜多爾擔任子公司主管，有力地改善了當?shù)亟?jīng)營狀況。一直到1987年，才回到雀巢瑞士國際總部，并在1992年被任命為公司執(zhí)行副總裁。
1997年，當前任CEO海爾姆特·穆歇臨近退休時，有一天突然問包必達：“你最想做什么？”包必達回答：“坐你的位子。”幾個月后，穆歇宣布他為自己的接班人，而不是當時的首席運營官。2005年，包必達被選為雀巢全球集團董事長。
包必達說，管理公司就像爬山一樣，需要耐力和頑強的意志。雀巢公司的人都稱包必達是“4%先生”，也就是他要保證公司每年的收入增長能達到4%的目標。為此他大刀闊斧地對雀巢進行了根本性的變革，提出新的商業(yè)模式，將雀巢從一家行業(yè)第一的食品公司重新塑造成為全球第一的營養(yǎng)和健康品公司，通過業(yè)務(wù)調(diào)整、新產(chǎn)品研發(fā)和大手筆的并購，創(chuàng)造了13年來雀巢持續(xù)增長12%的可持續(xù)發(fā)展奇跡。
包必達將他的管理思想概括為一句話“設(shè)定標準而非達到標準”。
Q：當您提出新的想法后，董事會有沒有反對呢？如果董事會反對，您怎么辦？
A: 瑞士的企業(yè)董事會和監(jiān)事會并沒有分立。董事會負責戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和融資，所以很多的決策由董事會決定，CEO和董事會的作用是不一樣的，所以我必須和董事會密切合作。這毫無疑問也是個優(yōu)勢，因為有一個強有力的董事會，使我們在變革之前必須進行更多的思考。
我們的董事都很有想法。我有新想法的時候，首先通常會向董事會匯報，召開專門的內(nèi)部會議。2000年，我擔任CEO后，我對董事會說，我要在3年之內(nèi)建立一種新的商業(yè)模式。但是，如果我們不改變這個公司的話，我們就很難實現(xiàn)目標，我不知道兩三年之后這家公司會怎樣。如果我們?nèi)匀蛔鲆粋€食品飲料公司，我們就不可能落實這種新的雀巢模式。
我對他們說，我們應(yīng)該是為人們的幸福而工作的。對于消費者來說，這是一個新的概念，因為在消費者頭腦中最重要的就是他們的幸福，但消費者自己卻很難定義什么是幸福。幸福很難界定，但幸福卻是存在的。保持積極的生活、保持健康、睡覺睡得好、起來感覺很好、照鏡子感覺自己不錯，一整天都心情很好，這就是幸福。這就是一個很好的企業(yè)機會，雀巢要成為世界領(lǐng)先的營養(yǎng)和健康品公司。
但是那個時候，董事會認為雀巢是一家食品公司，不是營養(yǎng)和健康品公司。我們和董事會進行了很長時間的討論。董事會認為“包必達，我們可以明白你所說目標的重要性，但是這種變化可能太過激進了”。
所以，我接著又做了12個月的工作，再次和董事會進行溝通，希望能夠把這家公司變成一家營養(yǎng)和健康品公司。最終董事會接受了。這樣的討論有兩到三年——先做工作，然后和董事會溝通；再做工作，再和董事會進行溝通；和管理層也是這樣溝通，讓他們也認可我的理念。這并不是隨便拍腦袋的想法，而是一個間接的緩慢的變化過程。
董事會一開始并不能接受你的想法，但假以時日一定能夠認可，因為你要改變公司的現(xiàn)狀，出于減少公司風險考慮，董事會肯定會很謹慎。
Q：那么您設(shè)定標準是不是需要一些授權(quán)？否則如何有權(quán)力來挑戰(zhàn)基本的組織架構(gòu)？
A: 關(guān)于授權(quán)的問題，大多數(shù)的人都不同意我的想法。我認為來自行業(yè)之外的CEO對一個公司來說，并不是最好的解決方案，只是一個臨時性的解決方案。CEO應(yīng)該是來自于業(yè)內(nèi)的。如果我不深刻了解這個公司的話，我就不可能去設(shè)定標準，而是會去達到標準。只有那些在行業(yè)內(nèi)的成功者，才能夠設(shè)定標準。如果你要想設(shè)定標準、想做全新的事情，你就必須要深刻地了解這個組織，了解它最小的每一個單元。否則的話，你就做不到這一點。這是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。因此，在雀巢，我們非常關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力。我們選擇內(nèi)部候選人的時候，會非常關(guān)注其領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)注其品質(zhì)和個性。
Q：我們知道雀巢是一個非常大的公司，作為雀巢領(lǐng)導(dǎo)者，您如何使雀巢業(yè)務(wù)多元化的同時保持價值觀的一致性？
A: 是的，一致的原則非常關(guān)鍵。當我做CEO之后，首先出臺了兩個文件。第一個文件就是管理和領(lǐng)導(dǎo)原則。在制定這個原則時，我和我的前任一起工作，因為我希望能夠保證持續(xù)的價值觀的形成。這就確定了公司基本的價值觀念。第二個文件是雀巢公司業(yè)務(wù)原則，這些原則涉及我們?nèi)绾螒?yīng)對外部世界，我們面對世界如何行為，比如如何與孩子進行溝通，如何滿足世界衛(wèi)生組織的規(guī)則等等。
所以，第一個文件是給我們管理者自己的，規(guī)范我們作為領(lǐng)導(dǎo)者如何行為；第二個文件規(guī)范員工的行為。這兩個文件成為一個基本的框架，內(nèi)容基本保持一致。我會向下一任CEO傳遞同樣的價值觀念、交接這些文件。這些文件雖然會進行更新，但基本是一致的，這就奠定了我們組織的基石。否則的話，只能帶來混亂。
真正的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是要把秩序帶到混亂中，再把混亂帶到秩序中。如果你只是做到其中一點，那還不夠，必須把這兩點都做到。當一件事處于穩(wěn)定的狀態(tài)時，要把石頭扔到池塘中，看一看會出現(xiàn)什么情況；反之，如果到處都是風暴的話，領(lǐng)導(dǎo)者就要將整個狀況平息下來。
我們希望能夠改變目前的狀況，要實現(xiàn)這一點，并使每個員工都知道應(yīng)該如何行為，就必須有一個非常強有力的公司文化。所以我們認為所有這些基本原則都應(yīng)該落實下來，形成文件。
Q：作為一家大公司的CEO，您如何將高層設(shè)定的目標和價值觀傳達給為數(shù)眾多的中層管理人員和基層員工以獲取他們的支持？
A:
這個問題很關(guān)鍵，答案很簡單——溝通。你必須大量溝通，盡量讓所有人聽。價值觀方面的問題最好是進行直接溝通。我們?nèi)赋驳母邔庸芾砣藛T經(jīng)常會到每個業(yè)務(wù)部門、每個工廠、每個層次的部門去宣講我們的價值觀。雀巢還有一個培訓(xùn)中心，我們會開專門的課程宣講我們的管理原則、經(jīng)營的原則、創(chuàng)業(yè)的目標等等。
最后一點，如何衡量員工是否了解傳達的信息、價值觀？只能多去與基層員工溝通，比如每年我會和總部最底層的員工包括司機、清潔工等人同堂就餐，不允許其他管理層的人來聽，我會詢問他們對公司的某些理念的具體看法。根據(jù)他們的反映，我就可以了解到金字塔最下面這一層對公司目標和理念的接受程度。這對于改進我們溝通的方式還會有很大的幫助，使溝通鏈條的這一端可以了解那一端究竟怎么想。
但不管怎么說，溝通不是一天兩天的事，需要以身作則，需要不斷重復(fù)去講，才可能打造這種新的企業(yè)文化，立足長遠。
我非常高興的是，當我成為CEO之后，發(fā)生了互聯(lián)網(wǎng)革命。我們建立了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，能夠保證我在總部召開會議時，所有的會議信息可以傳達到世界每一個角落。有一次，我們召開了一個400多人的管理層會議，同時會議進行網(wǎng)絡(luò)直播，有28萬人可以在同一時間收看。這改變了原先企業(yè)信息的傳播方式。整個組織可以更快地獲取信息。這為我們企業(yè)帶來了很大的變化，改變了我們管理企業(yè)的方式。
Q：您設(shè)定標準改變了雀巢的商業(yè)模式，但是不同業(yè)務(wù)單元有不同的發(fā)展狀況，那么您如何激勵整個團隊達到您要求的標準？您是通過確立短期目標還是確立一個長期目標來激勵他們？
A: 設(shè)立什么樣的目標是成功的關(guān)鍵所在，也是需要費盡腦汁思考的一個問題。不要設(shè)立太容易達到的目標，也不能設(shè)立不切實際的目標。否則的話，事情就越來越糟糕。我自己也當過“兵”，我最清楚，作為一個“中隊長”，你拿著一桿槍往前跑、使勁沖，但回頭一看根本沒人跟著你，就會很沮喪，因為你走得太遠了。
我們是如何決定年成長率5%—6%這樣一個增長目標的呢？主要是根據(jù)公司之前的業(yè)績表現(xiàn)來作決定。我們從前大約平均年增長3%，如果將2%的通貨膨脹率計算在內(nèi)，然后稍微再走得更遠一些，就可以作為我們的目標。之所以如此，是想迫使我們自己作出更多的改變，希望我們改變公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高運營效率來增加回報。
我們一直在控制成本，每年節(jié)省15億美元。但僅僅這些是不夠的，我們必須鼓勵競爭，不斷提升整體業(yè)績，必須淘汰掉那些業(yè)績不佳的部門，不斷調(diào)整業(yè)務(wù)組合，以此來保證增長幅度。我做首席執(zhí)行官10年，廢除了一些營業(yè)額超過160億美元的業(yè)務(wù)部門，它為他們達不到增長目標，不能依靠它們實現(xiàn)快速增長。
淘汰也是一個痛苦的過程，沒有人愿意支持你。特別是雀巢是一個很分散的集團，總部決定的事情不多，更多決定是由各國子公司的管理層作出的。我們只能給出一些清晰的指示，給出戰(zhàn)略目標。以前雀巢每年生產(chǎn)超過160億噸的番茄醬，是全球最大的番茄醬生產(chǎn)商，還賣了30億噸罐頭裝的水果和蔬菜。這些現(xiàn)在都不做了。但通過特濃咖啡，現(xiàn)在同樣可以賺得更多，盈利還要更高。
Q：雀巢作為一家上市公司，如何平衡資本市場對公司短期業(yè)績的要求與公司長期戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系？雀巢如何設(shè)定資本市場的新標準？
A: 上市公司特別是在美國上市的公司，會經(jīng)常面對資本市場的壓力，尤其是市場小股東和金融分析師的壓力。但是，我要說的是，我們?nèi)赋补静荒苈犆谀切┙鹑诜治鰩?。盡管他們有一些分析報告，有一些想法或是建議，但是我們從來不聽。我們也沒有到紐約去上市。因為，在紐約上市，要求公司發(fā)布每個季度的業(yè)績。董事會就會根據(jù)這些短期業(yè)績和外界評論來討論公司的好與壞，這樣很不好。董事會更應(yīng)該關(guān)注的是公司長期的戰(zhàn)略發(fā)展。
我們是第一家決定這樣做的公司。當時就表示，我們不再聽這些金融分析師的指指點點；想要知道公司做什么，就看我們的雀巢模式。我們提出一個10年的時間預(yù)期，過了10年以后再看我們有沒有實現(xiàn)我們的目標。結(jié)果在頭兩年我們的股價比我們應(yīng)有的價格低了20%，所以這樣做是有代價的。
但是，隨后我們股份有所變動，我們做了自我定義，希望成為提供長遠股東價值的公司。我以前在銀行工作過，我知道我們需要對沖基金和投機性的小股東。但是我作為公司的管理者，并不是給對沖基金和投機性的小股東來管理這家公司，而是為了長期創(chuàng)造價值來管理這家公司。如果你一直堅持這個原則，股東還是會尊重你。
Q：作為雀巢領(lǐng)導(dǎo)者，您目前最關(guān)注的問題是什么？最擔心的事情是什么？
A: 先說我最擔憂的事情，就是保證我不能夠自滿。因為我們現(xiàn)在非常成功，改變就變得更加困難。但是如果不快速應(yīng)變的話，我們就無法面對未來的風險和不確定性。因此保持壓力、持續(xù)改進就非常關(guān)鍵，否則“逆水行舟，不進則退”，我們很快就會退步。這也好比開車，開得很快，我要學(xué)會用左腳來剎車，這樣才能順利往前開。但我不希望老是剎車，這樣就會失去動力。因此，我不能夠太自滿。
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